競争地位別戦略（マイクロソフトとグーグル）

経営理論において、企業の業界における競争地位は、市場占有率に基づき、「リーダー」「チャレンジャー」「フォロワー」「ニッチャー」の4類型に分類されます。

「リーダー」は、業界で最大級の市場シェアを持つ企業です。

「チャレンジャー」は、リーダーに挑戦し、市場シェアの拡大を狙う企業です。

「フォロワー」は、リーダーに挑戦せず、現状を維持し、あえて危険を冒さない企業です。

「ニッチャー」は、採算性のためにリーダーが扱わない分野、もしくは気が付いていない分野に資源を集中させる企業です。

「リーダー」の戦略定石としては、以下の4つが挙げられます。

「周辺需要拡大政策」：周辺の需要を拡大して、市場のパイそのものを拡大すること

「同質化政策」：チャレンジャー企業がとってきた差別化政策を模倣・追従し、差別化を無効にすること

「非価格対応」：低価格競争に巻き込まれると最も利益が減少するのが市場シェアの大きいリーダー企業であるため、低価格競争に応じないこと

「最適シェアの維持」：市場シェアをとりすぎると独占禁止法に抵触する。また、ある程度の水準を超えるとさらなる市場シェアの獲得には多大なコストがかかってかえって利益率が落ちる。したがって最適なシェアを維持すること

これら4つの「リーダー」戦略は、マイクロソフトの戦略とかぶりますよね。

リーダー企業の「同質化政策」は新興のIT企業にとっては脅威です。「チャレンジャー」以下の企業は、自分の事業がマイクロソフトに模倣されないように注意しなければなりません。

グーグルは、創業当初「マイクロソフトに見つからないように」経営をしていました。マイクロソフトの「同質化政策」を警戒したわけです。グーグルは検索という「ニッチャー」から始まり今では「チャレンジャー」を超えて「リーダー」になっています。

賢い会社はなんとなくや雰囲気で経営されるのではなく、ロジカルに経営されています。